¿Vale la pena sufrir las consecuencias no deseadas de los beneficios de la inteligencia artificial (IA) en la educación superior? Esa pregunta se la planteó en su momento Susan Aldridge, presidenta de la Universidad Thomas Jefferson en Estados Unidos, a través de un artículo.
La académica detectó en aquel entonces una serie de deficiencias específicas en los sistemas impulsados por IA que la mayoría de los líderes de las instituciones académicas tradicionales debían tener en cuenta como el próximo gran desafío de la IA en la educación superior.
El artículo reflejó dos hechos: que los líderes de la educación superior apenas empezaban a lidiar con las implicaciones prácticas de la IA y los desafíos emergentes, y que la mayoría de esos líderes veían la IA como una serie de problemas discretos que había que resolver, preocupaciones que había que abordar.
Hoy, la perspectiva es más amplia: ver la IA como un desafío multifacético para la educación superior en general y como una oportunidad excepcionalmente poderosa para definir el futuro de las instituciones educativas.
Metas para orientar el buen uso de la IA en las instituciones de educación superior
En función de dicha perspectiva, Aldridge considera necesario perseguir cuatro objetivos “relevantes para muchas universidades”. Estos son:
- Garantizar que en todo el pensum académico se esté preparando a los estudiantes de hoy para usar la IA en sus carreras, en particular, para agregar valor a las habilidades humanas que les permitan tener éxito en paralelo con el uso ampliado de la IA por parte de los empleadores
- Emplear capacidades basadas en IA para mejorar la eficacia (y, por tanto, el valor) de la educación que se imparte a los estudiantes, fortaleciendo su capacidad para un aprendizaje significativo y permanente
- Aprovechar la IA para abordar desafíos administrativos y pedagógicos específicos, que van desde mejorar los resultados de aprendizaje hasta incrementar la eficacia de las estrategias de reclutamiento y gestionar el mantenimiento diferido
- Abordar concretamente los obstáculos y deficiencias ya identificados en el uso de la IA en la educación superior, y desarrollar mecanismos para anticipar y responder a los desafíos emergentes
Para alcanzar esos objetivos, Aldridge considera importante asumir dos actitudes estratégicas que serán esenciales para que las universidades, tanto individual como colectivamente, prosperen en el dinámico siglo XXI.
En primer lugar, una actitud pionera. “Tenemos que ver la IA como una herramienta a nuestra disposición que presenta grandes oportunidades, no solo como una fuerza a tener en cuenta y una serie de problemas discretos que resolver”, reflexiona para Times Higher Education (THE).
La segunda es una actitud de asociación entre instituciones de educación superior para aprovechar las oportunidades y mitigar los riesgos inherentes a la IA. “Por supuesto, todos queremos que nuestras organizaciones triunfen a perpetuidad, pero sería un error suponer que podemos lograrlo de manera independiente y aislada”, dijo. “Deberíamos explorar asociaciones formales e informales entre instituciones, sectores, industrias, localidades y naciones. Deberíamos compartir más información e ideas, y reconocer más claramente los problemas con los que luchamos”.
La adopción de estas actitudes estratégicas permitirá orientar el impacto de la IA y, en última instancia, posicionar a la educación superior para que sea más fuerte y resiliente en las próximas décadas, de acuerdo con la visión de la académica.
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